Разработка стратегии для управления персоналом на пищевом предприятии

Этапы разработки стратегии управления персоналом

1. Этап Анализ

Чтобы понять, что должно войти в стратегию необходимо ответить на 5 вопросов:

  • Какие слабые стороны имеет организация в рамках управления персоналом? Для ответа на вопрос можно применить SWOT-анализ (инструмент анализа стратегических факторов, выявления угроз и возможностей внешней среды, определение сильных и слабых сторон организации).
  • Какая цель позволит устранить выявленные проблемы?
  • Решение каких задач поспособствует выполнение цели?
  • Чего ожидает от нас персонал?
  • Какие меры необходимо предпринять, чтобы сотрудники смогли успешно выполнять новые задачи организации?

После того, как вы ответили или получили ответы на поставленные вопросы, вы уже имеете ясную картину «что и с чем» предстоит работать.

2. Этап Планирование

Каждая стратегическая цель должна соотносится с определенной стратегической задачей (на одну стратегическую цель может быть несколько стратегических задач). Для того, чтобы определить какие меры необходимо предпринять для достижения цели определяются требования заинтересованных сторон. Для стратегии управления персоналом мы должны соотнести ожидания с ожиданиями сотрудников компании.

3 Этап Измеримость

Но как узнать, что мероприятие выполнены надлежащим образом? Для этого к каждому мероприятию устанавливается KPI (целевое значение), основанный на понимании стратегии и желаемых результатов.

Развитие личностных и профессиональных навыков персонала за счет регулярного обучения, разработки матрицы компетенции и т.

2. Предпринимательская стратегия

Здесь особое внимание уделяется тем сотрудникам, которые отличаются новаторским подходом к задачам, ответственностью и настойчивостью. Предпринимательская стратегия подразумевает конкурентную оплату труда. Мотивация завязана на успешной реализации всех поставленных целей. Должность соответствует интересам работника.

Ликвидационная стратегия.

Разработка стратегии для управления персоналом на пищевом предприятии

Сегодня открываются все новые предприятия общественного питания: пекарни, кафе, рестораны, пиццерии. Конкурентная борьба между владельцами таких предприятий обостряется, что дает стимул к постоянному повышению качества предлагаемой потребителю продукции и совершенствованию сервиса обслуживания. Выполнить это успешно возможно при условии, что будет сделана разработка стратегии управления персоналом на пищевом предприятии.

Стратегическое управление ориентируется на запросы потребителей. Однако при этом должны обязательно учитываться человеческий потенциал, который непосредственно является основой организации, а также гибкость в регулировании, грамотное управление изменениями. Только тогда у организации появится возможность оставаться конкурентоспособной.

Эта концепция призвана раскрыть цели развития и самые главные черты пищевого предприятия в будущем.

Стратегическая сессия для руководителей промышленных предприятий

Стратегическая сессия – это коллективная выработка плана действий по развитию предприятия. Отличный способ для вовлечения коллектива в разработку и реализацию стратегически важных решений.

Вопрос: Почему важно, чтобы в разработке решений участвовали менеджеры? Неужели недостаточно стратегии, которую разрабатывают консультанты?

Ответ: Сотрудники всегда настороженно относятся к любым планам «со стороны» и аккуратно саботируют. А когда они сами делают план работ – вероятность его успешной реализации возрастает.

«Стратегия пищевой компании – это краеугольный камень конкуренции. Предприятия, разработавшие для себя гармоничную среднесрочную стратегию на 3-5 лет, развиваются быстрее и растут быстрее конкурентов.» – и это так.

Но во время кризиса нужны планы не на 3 года, а на 3 месяца. И эти планы также эффективно разрабатывать в формате стратегической сессии.

Как это происходит?

Мы интервьюируем руководство предприятия с целью выявления «проблемных» вопросов и видения дальнейшего развития предприятия.
Проводим исследование существующего и перспективного рынков для поиска привлекательных ниш.
Проводим аналитику по динамике продаж ассортимента компании с использованием оригинальной методики ВАТЕЛЬ

Формулируем цель сессии

Совместно с вами определим состав участников, который может включать не только топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, но и линейных сотрудников предприятия и поделим их на группы.

Как будет проводиться мероприятие?

Сессия занимает 1-3 рабочих дня в зависимости от объема и сложности задач. Сессия проводится профессиональными модераторами.

Мы умеем проводить стратегические сессии онлайн, в формате телеконференции. Это значит, что нет необходимости приезжать всем участникам в офис. Будем работать удаленно, в комфортном для всех графике. Экономить время и деньги.

Какой результат получите?

Ассортимент и дистрибуция: Проработанный план по развитию ассортимента и дистрибьюции с указанием ответственных лиц и сроков.
Ассортимент: какие товарные категории, по каким ценам и под какими торговыми марками собираемся выпускать, какие объемы продавать.
Дистрибуция: в каком количестве торговых точек с какими продуктами хотим быть представлены, как планируем расширять территорию дистрибуции.

Организация: как будет меняться организационная структура, какие новые вакансии откроются, как будем развивать и обучать существующий персонал, как изменится система мотивации на пути к цели.

План работ по реализации стратегии: кто и в какие сроки будет реализовывать принятые решения по стратегии.

Ключевой персонал «проникнется» важной информацией и будет готов взять ответственность на себя за реализацию намеченных планов.

Единое видение и командный дух.

Новые идеи и альтернативные стратегии.

Результаты стратегической сессии, включая аналитический блок, вы получите в виде отчета сразу после окончания мероприятия.

Кроме отчета у вас будет четкий календарный план работ со сроками и ответственными для реализации принятых на сессии решений. Над этим планом мы будем работать совместно в общем документе в GoogleDoc .

Таким образом уже со следующего дня ваше предприятие может начать работу по намеченному плану. Мы рекомендуем использовать для работы сервис для совместной работы над задачами Trello . После проведения сессии мы можем курировать ход реализации стратегии, вносить предложения по ее дополнению и корректировкам.

Напишите нам, если хотите узнать как провести стратегическую Сессию на вашем предприятии.

От имени ГК «САПСАН» выражаю благодарность компании «ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ» за организацию и проведение Стратегической сессии, в рамках которой коллеги проявили себя настоящими профессионалами и знатоками рынка Кондитерских и Хлебо-Булочных изделий. В короткие сроки специалистам компании удалось презентовать текущую ситуацию на рынке Российской Федерации, дать прогноз развития рынка и определиться со стратегией, которую необходимо выбирать в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Мы смело можем назвать компанию «ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ» лидером в своей отрасли и, при необходимости, вновь обратимся к сотрудничеству.

Читайте также:  Договор на аренду технологической линии между российским и иностранным юридическими лицами с правом выкупа в собственность - бланк 2020

ИВАНОВ Д.А.
Исполнительный директор ГК «САПСАН»

Организация как будет меняться организационная структура, какие новые вакансии откроются, как будем развивать и обучать существующий персонал, как изменится система мотивации на пути к цели.

Варианты возможных стратегий и цели HR-ов.

Стратегия управления персоналом связана со стратегией предприятия. Рассмотрим типовые варианты данных связок.

Стратегии предприятия:
1. Предпринимательская стратегия.
Подходит компаниям, которые ориентируется на создание новых решений. Вместе с этим высок уровень рисков, т.к. заранее не понятно будет ли востребован созданный продукт.

Стратегии управления персоналом:
А. Привлекать в компанию людей с творческим потенциалом, умеющих работать в ситуации неопределенности и ориентироваться на достижение результатов. Обучать их умению просчитывать риски.
Б. Удерживать ключевых сотрудников, которые способны реализовать инновационную стратегию компании.
В. Разрабатывать индивидуальную схему мотивации для каждого менеджера, который формирует инновационную активность предприятия.

2. Стратегия динамического роста.
Подходит компаниям, которые вывели на рынок новые товар или услугу, ставшие пользоваться большим спросом. Чтобы поддерживать рост прибыли, руководители начинают тиражировать успешные бизнес-процессы, а иногда и всю деятельность (например, открывая дилеров или франчайзинг). Для этого ставят задачи по созданию стратегических карт предприятия (с указанием для каждого подразделения стандартных целей, которым можно обучать новичков) и стандартов работы.

Стратегии управления персоналом:
А. Привлекать новичков для обеспечения стандартизированных стратегий.
Б. Создавать систему масштабного найма и обучения специалистов.

3. Стратегия прибыльности.
Реализуется, когда компания выросла, производит стабильный и стандартный для рынка продукт, а рынок конкурентный и насыщенный. Единственное, что обеспечит рост прибыли такой организации – сокращение издержек.

Стратегии управления персоналом:
А. Организовать работу по повышению эффективности. Т.е. задавать системы новых методов и способов работы, аттестаций и развития компетенций. Привлекать специалистов, обладающих компетенциями по оптимизации производства.
Б. Создавать корпоративную культуру, ориентированную на эффективность, бережливость, инициативность сотрудников.
В. Создавать схему мотивации, которая поощряет принципиально новые, более эффективные решения, по сравнению с теми, что были ранее.
Г. Составлять план замены неэффективных сотрудников.
Д. Привлекать в компанию минимальное количество нового персонала.

4. Ликвидационная стратегия.
Связана с банкротством, когда собственники предприятия или инвесторы пришли к выводу, что бизнес неэффективен. Все действия ориентированы на сокращение издержек от ликвидации. Часто предприятие делится на несколько самостоятельных организаций, которые имеют определенную стоимость на рынке.

Стратегии управления персоналом:
А. Максимально эффективно сокращать персонал в рамках законодательства.
Б. Нанимать людей, которые смогут выстроить принципиально новые способы работы в компаниях, созданных для продажи.

5. Стратегия круговорота или циклическая стратегия.
Нацелена на выживание в условиях падения рынка. Задача предприятия сохранить сотрудников, с ключевыми компетенциями, законсервировать отдельные процессы, а также найти способы дальнейшего развития.

Стратегии управления персоналом:
А. Разрабатывать систему мотивации ключевым сотрудникам, направленную на удержание.
Б. Укреплять психологический климат коллектива, чтобы не было упаднического настроя.
В. Проявлять инициативу поиска путей решения в сложившейся ситуации.

Задача предприятия сохранить сотрудников, с ключевыми компетенциями, законсервировать отдельные процессы, а также найти способы дальнейшего развития.

Примеры разработки стратегии управления персоналом

Главное, что нужно выделить в процессе создания системы — это ее индивидуальность для каждого предприятия. Совсем необязательно, чтобы она охватывала все составляющие элементы деятельности компании. В поле зрения экспертов могут находиться лишь отдельные элементы. Все зависит от того, какие цели и стратегия стоят перед самой организацией и системой управления персоналом.

Разработка стратегии управления персоналом предусматривает:

  • наем высококвалифицированных инженеров
  • поручение им заниматься научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

Для реализации этой политики управления персоналом на фирме будет вовсе не достаточно найти и привлечь подходящих сотрудников. Необходимо эффективно использовать кадровый потенциал и создать условия, которые предупредили отток инженеров с предприятия, не допускали текучесть кадров, создали у них мотивацию для долгосрочного сотрудничества.

В связи с этим была разработана система и стратегия развития, предусматривающая следующее.

  1. Постановка комплекса задач инженерам, который соответствует их потенциалу и требует от них инициативы в принятии решений.
  2. Предоставление специалистам возможности совершенствовать свой профессионализм.
  3. Комплекс привлекательных поощрений, направленных на максимальное удержание инженеров на рабочем месте предприятия.

В этом случае эксперты и сотрудники отдела персонала одновременно сочетали несколько составляющих.

  1. Поиск и привлечение инженеров.
  2. Распределение задач между персоналом.
  3. Поощрение и развитие сотрудников, обеспечение соответствующих условий труда.

Для реализации поставленной задачи создавалась комбинация инструментов управления кадрами, которая отвечала требованиям выбранной стратегии организации.

Нередко руководство компании для увеличения прибыли ставит задачу повысить квалификацию персонала. Может потребоваться освоение новых направлений деятельности, в результате чего сотрудники должны освоить новые профессии. Для обеспечения этой задачи проводится разработка стратегии управления персоналом, которая учитывает взаимодействие таких составляющих:

  • кадровая политика по найму, подбору и обучению персонала
  • администрирование персонала;
  • организация производственной деятельности;
  • повышение квалификации сотрудников, развитие персонала;
  • меры поощрения.

Кадровая политика (занятости) включает:

  • привлечение персонала на предприятие с учетом их профессионализма и квалификации;
  • побуждение у сотрудников заключать долгосрочные трудовые договоры (частично меняя рынок труда).
Читайте также:  Особенности увольнения беременной по собственному желанию — обязанности работодателя и права женщины

Администрирование сотрудников (управление человеческим ресурсом) подразумевает:

  • привлекать персонал (человеческий ресурс) к решению текущих задач и проблем;
  • получение обратной связи от работников предприятия.

Под организацией производственной деятельности подразумевается:

  • постоянная смена задач, в результате чего сотрудники расширяют спектр своих навыков;
  • распределение задач между персоналом, чтобы их выполнение способствовало повышению профессионализма и квалификации.
  • разработка системы ротации персонала и программы карьерного роста.

Кроме того, внедрение бонусов и поощрений за успешное повышение квалификации дополняли общую оплату труда, были стимулирующими и мотивационными факторами.

Руководство компании приняло решение выпускать продукцию по низким ценам. При этом объемы производства планируется значительно увеличить. По мнению топ — менеджеров, это позволит снизить издержки на производстве. В связи с этим в стратегии управления персоналом появился новый ключевой момент — увеличение производительности труда на 15 %. Для этого предусматривались следующие шаги:

  1. Повышение требований к соискателям при их найме на работу, усложняется система тестирования, выявляются наиболее квалифицированные и мотивированные.
  2. Повышение коммуникации среди персонала предприятия для увеличения производительности.
  3. Улучшение мотивации, оплаты труда и поощрений, которые учитывают возросшую интенсивность труда и высокие показатели выработки каждого отдельного сотрудника.

Разработка новой стратегии управления персоналом позволила технической компании успешно увеличить производительность труда и снизить цены на продукцию.

постоянная смена задач, в результате чего сотрудники расширяют спектр своих навыков;.

Введение

Ключевой составляющей любого предприятия является управление кадрами. Оно обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполнения работы и общественного признания своих достижений. Поэтому цель дипломной работы заключается в анализе системы управления персоналом на предприятии, выявлении проблем и разработке методов его совершенствования.

Для достижения поставленной в дипломной работе цели необходимо реализовать следующие задачи:

определить основные методы управления персоналом;

провести анализ системы управления персоналом в организации, выявив при этом существующие проблемы;

разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом организации.

Объектом исследования является торгово-производственная фирма ООО «Невада».

Предметом исследования – система управления персоналом на торгово-производственном предприятии.

В процессе работы были использованы следующие методы:

анализ литературных источников;

опрос работников ООО «Невада»;

анализ кадровой документации;

метод сопоставлений и аналогий;

системный и комплексный подходы.

Генеральный директор имеет право без доверенности представительствовать от имени Общества, представлять интересы Общества во всех российских и иностранных учреждениях, заключать трудовые договора с работниками Общества, выдавать доверенности, издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Разработка стратегии управления персоналом предприятия

В последнее время в прессе, на многочисленных конференциях, в неформальном общении специалисты все чаще обсуждают задачу перехода от тактического планирования к стратегическому. В предыдущих номерах (см. “Экспресс Электроника”, №№ 4-6, 2002) мы говорили о путях организационного развития компании, о достоинствах и недостатках матричных и проектных структур, проблемах, возникающих при создании транснационального менеджмента.

Однако, создать совершенные системы управления только такими структурами недостаточно для эффективного развития компаний. Необходимо построить корпоративную культуру, соответствующую структуре и целям организации.

Рассмотрим особенности формирования корпоративной культуры на разных этапах развития организации.

На данном этапе описываются бизнес – процессы , внедряются регламенты , процедуры.

Разработка стратегии управления персоналом на предприятии

Вид работы: Дипломная работа
Специальность: Экономика
Тема: Разработка стратегии управления персоналом на предприятии
Количество страниц: 110
Уникальность: 96%

Общая характеристика предприятия и анализ основных технико-экономических показателей 2.

Работа с кадровым резервом

Кадровый резерв — это сотрудники, которые при возникновении срочной потребности смогут занять новые должности без предварительного обучения. Например, при увольнении руководителя отдела ему на смену быстро придет подготовленный специалист. Создание кадрового резерва помогает экономить время и средства на обучение персонала, способствует повышению профессионального уровня работников.

Директивные методы.

Предпринимательская

Ее главной задачей является быстрая реализация намеченных планов, даже если они недостаточно проработаны. Присутствует высокий уровень финансового риска, проекты разрабатываются с минимальным количеством шагов.

В таком случае стратегия управления персоналом организации заключается в подборе инициативных и креативных сотрудников, обладающих новаторскими данными. Члены коллектива должны быть мобильны и быстро приспосабливаться к новым условиям деятельности, вместе с тем готовы рисковать и брать на себя ответственность, способны все начатые дела доводить до логического завершения.

При этом целесообразно, чтобы состав ведущих специалистов не претерпевал существенных изменений. Предусматривается материальное стимулирование на коммерческой основе, с ориентацией на потребности работника. Оценка работы осуществляется индивидуально, без жестких мер, с учетом вклада сотрудника.

Степень риска при такой форме управления не такая высокая, как в предыдущем случае.

Разработка стратегии управления персоналом

Феникс, 2016.

Планирование

Разработка выбранной стратегии должна учитывать:

  • возможность усовершенствования штатов — численность, возраст, квалификация сотрудников;
  • размер затрат на обучение, оплату труда, мотивационные вознаграждения, социальные гарантии;
  • разницу между сложившимся и запланированным уровнем этих аспектов.

Задача разработки необходимой модели стратегии может оказаться настолько сложной и объёмной, что для осуществления всех планов не хватит финансовых, кадровых или иных ресурсов. Следовательно, необходимо предварительно определить ключевые позиции, требующие развития, и пункты, которыми можно пожертвовать без ущерба для генерального плана.

Кроме того, необходимо создание резервного плана действий на случай непредвиденного изменения внешних или внутренних обстоятельств (например, массовые банкротства и беспрецедентная волна сокращений, проводившаяся компаниями в 1998 году, наглядно показали плачевные последствия неподготовленности менеджеров к кризису).

Стратегическое управление персоналом в современной организации.

Взаимосвязь стратегий

Стратегия управления персоналом может зависеть от главной стратегии организации, а также быть ее элементом. В любом случае она полностью ориентирована на бизнес, и от варианта корпоративной стратегии фирмы зависит тип стратегических целей управления кадрами. Рассмотрим наиболее значимые из видов стратегий управления персоналом.

Члены коллектива должны быть мобильны и быстро приспосабливаться к новым условиям деятельности, вместе с тем готовы рисковать и брать на себя ответственность, способны все начатые дела доводить до логического завершения.

Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом

Определяющая характеристика стратегического управления персоналом – его комплексность. Стратегическое управление персоналом обращается к широкому кругу организационных вопросов, связанных с изменениями в структуре и культуре, эффективностью работы в организации и ее показателями, соответствием ресурсов будущим потребностям, развитием отличительных способностей, управлением знаниями и управлением переменами.

Читайте также:  Судебный приказ о взыскании алиментов, госпошлина. Как взыскать неустойку за просрочку уплаты алиментов

Основной целью стратегического управления персоналом является создание долгосрочных конкурентных преимуществ за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками.

Среди основных подходов к стратегическому управлению персоналом выделяют следующие.

Стратегическое управление персоналом, ориентированное на ресурсы, основывается на том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если фирма получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим клиентам данная организация, и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии управления персоналом, которая обеспечивает: 1) кадры более высокого качества, чем у конкурентов; 2) уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная организация, развивается и обучается; 3) развивается культура, которая поощряет организационное обучение. Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов – достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получения добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов.

Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, имеет дело с приобретением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества.

Существуют три основных подхода к разработке стратегий управления персоналом, сформулированные Р. Ричардсоном и М. Томпсоном [3]: подход “наилучшего практического решения”; подход “наилучшего соответствия”; “конфигурационный” подход или “связывание в один узел”.

Подход “наилучшего практического решения” основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений по управлению персоналом, который, если его применять, улучшит показатели работы организации.

Данный подход при своей кажущейся справедливости имеет ряд недостатков:

  1. все эти практические решения могут считаться хорошими, но в соответствии с теорией относительности, трудно согласиться, что они всегда являются лучшими;
  2. то, что хорошо работает в одной организации, необязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, стилю управления, технологии или практике работы;
  3. существует опасность в механическом согласовании стратегии с практикой управления персоналом.

Подход “наилучшего соответствия” основан на убеждении, что “наилучшее соответствие” более важно, чем лучшие практические решения.

Стратегия управления персоналом должна соответствовать стратегии данной компании (вертикальное соответствие). Но лучше, чтобы она была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в области человеческих ресурсов, так чтобы первая поддерживала реализацию второй и помогала определять ее.

Кроме того, необходимо горизонтальное соответствие между различными аспектами стратегии управления персоналом. Конечная цель этого – нахождение последовательного подхода к управлению людьми, при котором различные практические решения поддерживают друг друга.

Исходным пунктом процесса реализации подхода “наилучшего соответствия” является анализ деловых потребностей организации в контексте ее окружения (культура, структура, технология, процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После этого полезно собрать и перемешать различные ингредиенты “лучших практических решений” и выбрать некий подход, который будет использовать те практические шаги, которые соответствуют выявленным потребностям бизнеса.

Но существуют проблемы и при реализации подхода наилучшего соответствия. Поиск “модели соответствия” также ограничен невозможностью моделирования всех случайных переменных, сложностью показа их взаимосвязей и влияний, которые изменения одной из переменных оказывают на другие”. Организациям в этой связи следует меньше заботиться о наилучшем соответствии или лучших практических решениях и быть более восприимчивыми к процессам организационных изменений, чтобы “не попасть в ловушку логики рационального выбора”.

Подход “связывание в один узел” – это разработка и внедрение нескольких практических решений управления персоналом вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга.

Трудность реализации указанного подхода заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Нет доказательств, что один “пучок” в большинстве случаев лучше другого.

Обобщая сказанное, необходимо отметить также, что стратегическое управление персоналом является целостным: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тем подходам, которые должны быть предприняты в рамках всей организации для того, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Стратегическое управление персоналом не интересуют изолированные программы и методы или узконаправленные программы.

Можно представить формирование стратегии управления персоналом как рациональный и линейный процесс (рис. 1).

Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии управления персоналом, которая обеспечивает 1 кадры более высокого качества, чем у конкурентов; 2 уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная организация, развивается и обучается; 3 развивается культура, которая поощряет организационное обучение.

Ссылка на основную публикацию